¿Hay tanta demanda de servicios 3PL como para que incluso los ineficientes puedan prosperar?

Cuando llegas a una nueva empresa después de varios años trabajando en logística, tienes una ventaja y un problema. La ventaja es que ya has visto unas cuantas cosas.

El problema es que también empiezas a tener ciertas expectativas.

Esperas encontrar procesos definidos, indicadores, responsabilidades claras, una cultura de mejora continua y, sobre todo, cierta coherencia entre lo que la empresa dice que hace y lo que realmente ocurre en el almacén.

Y entonces llegas.

"Después de unos años fuera, decidí volver”

Después de varios años trabajando por mi cuenta decidí volver al mundo corporativo. Buscaba algo bastante sencillo: una operación que gestionar, problemas que resolver y la posibilidad de aplicar una década de experiencia acumulada en logística. No buscaba una empresa perfecta, porque después de tantos años en logística sé perfectamente que no existen los almacenes perfectos. Siempre hay problemas, errores, personas difíciles, picos de trabajo y procesos que mejorar. Precisamente por eso me gusta la logística. Lo que no esperaba era encontrarme con una operación en la que, en algunos aspectos, parecía que ni siquiera existían las herramientas básicas para saber hasta qué punto había problemas.

Una entrevista sin red flags

Lo curioso es que nada de esto era evidente durante el proceso de selección. Las personas con las que hablé durante las entrevistas fueron profesionales, educadas y transmitieron una imagen bastante normal de la empresa. La única duda que tenía era el salario, que me parecía bajo para la responsabilidad del puesto, aunque con el tiempo he descubierto que probablemente no estaba tan alejado de lo habitual desgraciadamente… Más allá de eso, no recuerdo haber detectado ninguna señal especialmente preocupante. Y eso también me hizo reflexionar después, pues desde fuera, una empresa puede parecer perfectamente funcional. Tiene instalaciones nuevas, clientes, trabajadores, vehículos y una página web, pero nada de eso significa necesariamente que exista una buena operación detrás.

El primer día

La diferencia entre la imagen de la entrevista y la realidad empezó a aparecer prácticamente desde el primer día. El propietario tenía un estilo de dirección que chocaba bastante con lo que yo entendía por una gestión profesional, y la persona que en teoría debía estar liderando la transformación y profesionalización del almacén tampoco parecía tener demasiadas herramientas para hacerlo. Lo que más me llamó la atención no fue encontrar problemas operativos —eso era esperable—, sino la ausencia de una estructura clara detrás de ellos. Había una sensación constante de improvisación. Las decisiones parecían depender más de las personas que de los procesos y muchas cosas se hacían porque “siempre se habían hecho así”. Y cuando uno lleva años trabajando en operaciones, empieza a reconocer rápidamente la diferencia entre un almacén que tiene problemas y un almacén que no tiene un sistema para resolverlos.

Buscando procesos que no existían

Una de las primeras cosas que hice fue intentar entender cuáles eran los procedimientos existentes. ¿Cómo se recibía mercancía? ¿Cómo se medía la productividad? ¿Qué estándares tenía cada operación? ¿Cómo se gestionaban las incidencias? ¿Qué criterios se utilizaban para organizar el trabajo? ¿Qué indicadores se revisaban periódicamente? Las respuestas fueron bastante reveladoras. No había prácticamente procedimientos definidos y tampoco existía una cultura real de medición. No pude ver ni un KPI durante mi periodo, cuando lo pedía, me decían que no lo sabían. Para mí esto fue probablemente una de las mayores sorpresas. Una operación puede tener problemas y seguir siendo perfectamente gestionable si sabes dónde están, cuánto cuestan y qué impacto tienen. El problema aparece cuando ni siquiera tienes información suficiente para distinguir entre una operación que funciona bien y otra que simplemente consigue sacar el trabajo adelante a base de esfuerzo.

“Eso aquí no hace falta”

Intenté introducir algunos indicadores básicos, porque sin ellos cualquier conversación sobre productividad termina siendo una cuestión de opiniones. La respuesta que recibía muchas veces era una variante de “eso aquí no hace falta”. Y esa frase, aparentemente inocente, terminó convirtiéndose para mí en una especie de resumen de toda la cultura de la organización. ¿Para qué medir la productividad si el trabajo sale? ¿Para qué analizar la rotación si siempre podemos contratar a alguien? ¿Para qué calcular los errores si terminamos solucionándolos? ¿Para qué establecer un procedimiento si alguien ya sabe hacerlo? El problema de esta forma de pensar es que convierte la capacidad de apagar incendios en una prueba de que el sistema funciona. Y no es lo mismo. Que una operación consiga entregar los pedidos no significa necesariamente que sea eficiente.

Cuando los números empiezan a hablar

Con el tiempo empecé a encontrar algunos datos que hacían difícil interpretar aquello como simples “problemas normales de un almacén”. El absentismo rondaba aproximadamente el 25 %, la rotación de personal era extraordinariamente elevada y había personas que entraban a trabajar y desaparecían después de uno o dos días. Para cualquiera que haya gestionado un almacén, una situación así debería encender varias alarmas al mismo tiempo. Cada persona que abandona una operación implica volver a seleccionar, contratar, formar y supervisar a alguien nuevo. Y mientras tanto, la productividad cae y la carga sobre el resto del equipo aumenta. Lo interesante es que gran parte de estos costes nunca aparecían como una línea específica en una cuenta de resultados. Simplemente se asumían como parte del funcionamiento normal. Y quizá ese sea uno de los grandes problemas de la ineficiencia: cuando nadie mide su coste, empieza a parecer que no existe.

La gente no siempre es el problema

También sería injusto reducir todo aquello a una cuestión de malos trabajadores. El personal más antiguo conocía perfectamente las tareas que realizaba. Algunos llevaban mucho tiempo haciendo exactamente lo mismo y sabían cómo sacar adelante su trabajo. El problema era que muchos no habían recibido formación específica en logística ni habían tenido la oportunidad de entender la operación desde una perspectiva más amplia. Sabían hacer su trabajo, pero no necesariamente sabían por qué se hacía de aquella manera o cómo podía mejorarse. Además, estaban claramente quemados. Cuando una organización lleva mucho tiempo funcionando sin procesos claros, sin formación y con una rotación constante alrededor, es muy fácil que las personas que permanecen terminen desarrollando una especie de resistencia al cambio. No necesariamente porque sean malas profesionales, sino porque han aprendido que lo más seguro es seguir haciendo exactamente lo que siempre han hecho.

Cuando el micromanagement sustituye a la gestión

Otra de las cosas que más me sorprendió fue el nivel de micromanagement. En lugar de encontrar una estructura basada en objetivos, indicadores y responsabilidades claras, muchas decisiones terminaban pasando por un control extremadamente cercano de cuestiones pequeñas. Incluso la comunicación llegó a adquirir un tono que, desde mi punto de vista, no correspondía a una relación profesional entre responsables. Frases como “no me escuchas cuando te hablo, ¿no?” aparecieron bastante pronto. Y eso me hizo pensar en algo que he visto más de una vez en las organizaciones: cuando no existen sistemas claros para controlar una operación, el control acaba trasladándose directamente a las personas. Si no tienes KPIs, procedimientos y responsabilidades bien definidas, acabas necesitando estar encima de todo el mundo. El resultado es el micromanagement, que a su vez reduce todavía más la autonomía de las personas.

Cuando te quedas solo con el jefe

Durante un tiempo pensé que quizá algunas de aquellas dificultades podían estar relacionadas con la situación concreta de la dirección del almacén. Además, aquella persona estaba embarazada y sabía que en poco tiempo se ausentaría durante su baja, así que decidí tener paciencia y esperar a ver qué ocurría después. Y entonces llegó el momento de descubrirlo. Durante un periodo pasamos a estar prácticamente el propietario y yo al frente de la operación. Y lejos de mejorar, muchas de las dificultades se hicieron todavía más evidentes. Fue entonces cuando entendí que probablemente había estado buscando el problema en el lugar equivocado. Algunas personas podían contribuir a que la operación funcionara mejor o peor, pero la cultura de la empresa venía de mucho más arriba. Las decisiones, las prioridades y la forma de entender el negocio estaban condicionadas por la dirección.

Y entonces apareció la pregunta

Hasta ese momento todo podía interpretarse como una mala experiencia laboral. Una empresa mal gestionada, una dirección complicada, trabajadores quemados y una operación con mucho margen de mejora. Pero hubo algo que empezó a resultarme cada vez más difícil de entender: la empresa seguía funcionando. Tenía clientes. Seguía incorporando nuevos proyectos. Había actividad comercial. Y eso me llevó a una pregunta bastante más interesante que “¿por qué funciona tan mal este almacén?”. La pregunta era: ¿cómo puede una empresa con semejante nivel de ineficiencia seguir consiguiendo clientes? Porque el almacén ni siquiera estaba cerca de su máxima capacidad; de hecho, aproximadamente la mitad del espacio estaba disponible. No estábamos hablando simplemente de una operación completamente desbordada por el crecimiento. Había capacidad, pero la operación era extraordinariamente poco eficiente.

El extraño negocio del 3PL

Y aquí es donde mi experiencia empezó a hacerme pensar en algo que va mucho más allá de una empresa concreta. El negocio 3PL tiene una característica bastante particular: el cliente compra un servicio cuyo funcionamiento interno no siempre puede observar completamente. Un cliente puede saber si sus pedidos salen, si se cumplen determinados SLA o si recibe correctamente la mercancía, pero difícilmente puede conocer todos los recursos que han sido necesarios para conseguirlo. Puede no saber cuántas horas extra se han realizado, cuánto trabajo se ha duplicado, cuántas incidencias se han producido internamente o cuánto margen se está perdiendo por procesos ineficientes. Y además existe otro factor: cambiar de operador logístico no es precisamente sencillo. Hay contratos, integraciones, inventario, personal, sistemas y riesgos asociados a cualquier transición. Por tanto, quizá un cliente puede convivir con un determinado nivel de ineficiencia durante mucho más tiempo del que imaginaríamos.

La ineficiencia también puede ser rentable

Hay algo que me parece especialmente interesante cuando se habla de eficiencia: la ineficiencia nunca es realmente gratuita. Alguien termina pagando por ella. Puede pagarla el cliente mediante un precio más elevado, puede pagarla el operador mediante un margen menor, puede pagarla el trabajador mediante horas extra o mayor presión, o puede pagarla el propio servicio mediante una peor calidad. El problema es que, cuando la demanda es suficiente, una empresa puede ser capaz de absorber una cantidad considerable de ineficiencia sin que eso la obligue inmediatamente a desaparecer. Mientras sigan entrando clientes y exista margen suficiente para cubrir los errores, quizá no exista una presión real para cambiar. Y ahí aparece una idea bastante incómoda: una empresa no necesita necesariamente ser eficiente para sobrevivir; en algunos mercados quizá simplemente necesita ser suficientemente funcional como para que el cliente no tenga un motivo inmediato para marcharse.

¿Es realmente la demanda la que está protegiendo a los malos operadores?

No sé si esta conclusión puede aplicarse al conjunto del sector 3PL, y precisamente por eso me parece una pregunta más interesante que una respuesta definitiva. Pero después de aquella experiencia me cuesta no pensar que la elevada demanda de servicios logísticos puede estar permitiendo que determinados operadores sobrevivan con niveles de eficiencia que serían difíciles de justificar en otros sectores. Quizá también influyan las barreras para cambiar de proveedor, la falta de transparencia sobre los costes reales de una operación o el hecho de que muchos clientes prioricen precio y capacidad disponible frente a la excelencia operativa. Puede que un operador no tenga que ser el mejor del mercado. Quizá le baste con ofrecer una solución suficientemente barata, tener espacio disponible y conseguir que los problemas no lleguen a convertirse en problemas para el cliente.

La pregunta que me llevé de aquella experiencia

Al final, lo que más me llevé de aquella etapa no fue una lista de cosas que no funcionaban, sino una pregunta. Después de haber pasado por diferentes posiciones dentro de la logística, desde el trabajo operativo hasta la gestión de almacenes y proyectos, cada vez tengo más claro que una buena operación no consiste simplemente en sacar el trabajo adelante. Consiste en saber cuánto cuesta hacerlo, qué recursos consume, dónde se producen los errores y qué mecanismos existen para mejorarla. Pero también he aprendido que el mercado no siempre recompensa inmediatamente a las empresas que hacen mejor las cosas. Y quizá esa sea la parte más incómoda de todo esto. Si una operación puede ser ineficiente, tener una rotación enorme, medir poco, formar poco, trabajar con procesos deficientes y aun así seguir consiguiendo clientes, quizá la pregunta no sea por qué esa empresa consigue sobrevivir. Quizá debamos preguntarnos si existe tanta demanda de servicios 3PL que, por ahora, hasta los operadores ineficientes tienen espacio para prosperar.